CARREIRA
Multicarreira: como construir trajetórias múltiplas sem perder profundidade
Direito. Banco do Brasil. Startups na Argentina e na França. Mestrado em linguística computacional na Sorbonne. Product manager no Itaú....
Direito. Banco do Brasil. Startups na Argentina e na França. Mestrado em linguística computacional na Sorbonne. Product manager no Itaú.
O currículo de Luanna Teófilo parece, à primeira vista, falta de foco. O mercado tem um reflexo treinado: quem mudou tanto não se aprofundou em nada. É a dissonância que o generalista enfrenta em toda entrevista — e que Luanna sentiu na pele quando um executivo olhou para o currículo dela, disse "quem faz de tudo não é bom em nada", e saiu da sala deixando-a falando sozinha.
Anos depois, aquela mesma empresa foi atrás dela.
Mas entre a cena e o reconhecimento, houve um custo real. Esse é o ponto central da conversa que tive com Luanna no episódio 10 do Tirando o Crachá: multicarreira não é dispersão. É um portfólio — e o mercado ainda não aprendeu a ler esse portfólio direito.
O que o mercado lê como falta de foco costuma ser um portfólio
Luanna entrou no Banco do Brasil com 18 anos, recém-formada em direito. Permaneceu oito anos. Saiu para tentar trabalhar "na internet" — uma ambição tão vaga que ela mesma reconhece que não sabia o que significava na época. O que vieram depois foram anos na Argentina com startups, um mestrado em Paris em linguística computacional, sete anos gerindo o Painel BAP (o primeiro painel de pesquisas afrobrasileiro do Brasil), e, eventualmente, a cadeira de Senior Product Manager no Itaú.
Para qualquer recrutador que não tem paciência de ler entre linhas, aquela trajetória é uma série de descontinuidades. Mas product manager é, por definição, um papel generalista: quem ocupa essa cadeira precisa conversar com time técnico, entender o usuário, traduzir estratégia em priorização de backlog e gerir conflito entre stakeholders com agendas diferentes.
Cada passo de Luanna depositou algo que esse papel exige. O direito formou raciocínio analítico e capacidade de argumentação estruturada. O Banco do Brasil ensinou o funcionamento sistêmico de uma grande organização — processos, burocracia, como a decisão de verdade circula longe do organograma formal. As startups europeias deram fluência em operar com incerteza, times enxutos, cultura de produto. A Sorbonne acrescentou capacidade de pensar sobre linguagem e dado de forma que poucos PMs têm. O empreendimento no Painel BAP — sete anos gerindo uma operação sem capital de giro, com fornecedores em dólar e clientes grandes pagando em 90 dias — ensinou o que nenhum MBA ensina: operar sob pressão real, sem rede.
Quando Luanna chegou ao Itaú, ela disse algo que ficou comigo: "Para mim, é sussa. Porque já fiz muito mais com muito menos."
Isso é o que um portfólio de habilidades transferíveis faz. Ele compõe. Cada experiência não substitui a anterior — ela se acumula, e o profissional chega em cada novo contexto com uma combinação que ninguém com trajetória linear consegue ter.
O problema é que o mercado, em geral, não tem vocabulário para isso.
Habilidade transferível vale mais que sobrenome empresarial no crachá
Há um equívoco que aparece em entrevistas de emprego e em conversas de mentoria com frequência suficiente para ser um padrão: a confusão entre prestígio e competência.
O profissional que passou quinze anos numa empresa de marca pesada carrega um sobrenome poderoso no currículo. O mercado reconhece esse sobrenome e abrevia o processo de avaliação: "se ficou lá tanto tempo, deve ser bom." É um atalho cognitivo que economiza esforço do recrutador — e penaliza quem construiu o percurso fora das marcas consagradas.
Luanna nomeou esse padrão com precisão: "A gente fica com um sobrenome empresarial."
E o problema do sobrenome é que ele não viaja. Quando você sai da empresa — por demissão, por escolha, por esgotamento, por qualquer razão — o sobrenome fica. O que sobra é o que você construiu de fato: as competências, os modelos de tomada de decisão, a capacidade de resolver problemas que você não viu antes.
A habilidade transferível não depende de logotipo. Ela viaja com você.
Durante mais de vinte anos como executivo e COO, observei esse padrão de perto — tanto em contratações quanto em processos de mentoria. Os profissionais com trajetórias mais diversas costumam ser os mais resilientes em contextos de mudança organizacional, exatamente porque já enfrentaram descontinuidade antes. Eles não travam quando o contexto muda porque aprenderam a operar em ambientes variados. O especialista que passou toda a carreira dentro de um único segmento, com processos parecidos, em cultura similar, muitas vezes para quando o chão some.
Isso não é argumento contra especialização. É argumento contra a suposição de que trajetória linear é sinônimo de profundidade.
Profundidade é o quanto você sabe fazer de verdade. Não o tamanho da empresa onde estava quando aprendeu.
Para quem quer entender como o acúmulo de experiências diversas se converte em ativo de carreira, o tema aparece também em perspectivas complementares no pillar de multicarreira e no artigo sobre como navegar transições sem destruir o histórico construído.
Eutagogia: aprender a aprender sozinho é a competência que sustenta a multicarreira
Existe um conceito que Luanna trouxe na conversa e que raramente aparece em discussões sobre carreira: eutagogia.
A distinção entre pedagogia, andragogia e eutagogia parte de como o aprendizado é organizado. Pedagogia é o ensino dirigido — o professor define o que e como aprender. Andragogia é o aprendizado do adulto, mais autônomo, ancorado na experiência prévia. Eutagogia vai além: é a capacidade de o próprio profissional determinar o que precisa aprender, criar o percurso, e executar sem depender de estrutura externa.
Luanna foi buscar linguística computacional na Sorbonne não porque alguém mandou. Não havia trilha formal para o que ela queria construir. Ela identificou que precisava entender como linguagem e tecnologia se conectavam, foi atrás da instituição que tinha o programa certo, e foi morar em Paris para fazer isso acontecer.
Isso é eutagogia em prática. E é a competência que sustenta qualquer trajetória multicarreira de forma consistente.
O generalista sem eutagogia tende a ser superficial de fato — alguém que acumula experiências sem extrair o que cada uma pode ensinar. A diferença entre o generalista que o mercado teme e o generalista que o mercado acaba disputando está aqui: o segundo sabe o que foi buscar em cada experiência, e sabe articular isso.
Luanna conseguiu fazer a transição de empreendedora para PM no Itaú porque ela sabia nomear o que havia aprendido em cada fase. Não era uma lista de cargos. Era um mapa de competências — e ela podia mostrar como cada ponto do mapa se conectava ao papel que estava assumindo.
A pergunta prática que isso levanta para qualquer profissional em trajetória não-linear: você consegue explicar, em quinze minutos, o que cada experiência deixou em você? Não o que você fez, mas o que aprendeu a fazer por causa disso?
Se não consegue, não é porque a trajetória é fraca. É porque a narrativa ainda não está construída.
Esse mesmo eixo — a capacidade de narrar uma trajetória não-linear como ativo e não como explicação — aparece com outro ângulo no artigo sobre adaptabilidade como superpotência de carreira, com a história de Nohoa Arcanjo.
O generalista enfrenta uma dissonância — e ela diz mais sobre o mercado do que sobre ele
Luanna ficou meses desempregada enquanto participava simultaneamente de processos no Google, no Itaú e no Uber. Doze entrevistas no Google. Processos extensos nos outros dois. A sensação que ela descreveu é específica: ser boa o suficiente para chegar ao final dos processos, mas não encaixar em nenhuma caixinha esperada.
Essa é a dissonância do generalista. Ela não indica que o profissional é inadequado. Indica que o processo seletivo está calibrado para avaliar profundidade em uma única dimensão — e generalistas têm profundidade em múltiplas dimensões simultâneas, o que é mais difícil de mensurar em entrevistas estruturadas para outro padrão.
O mercado ainda opera, em grande parte, com modelos de carreira desenvolvidos para uma economia onde competências ficavam relevantes por décadas. O profissional entrava numa área, se especializava, e o mercado sabia como avaliar esse especialista porque havia referência consolidada.
Hoje, segundo o Future of Jobs 2025 do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências profissionais atuais ficarão obsoletas nos próximos cinco anos. Não em uma geração. Em cinco anos. Vanessa Pimentel, professora na Fundação Dom Cabral e especialista em RH que entrevistei no episódio 2, usa esse dado com executivos regularmente — e chama de "muita burrice das organizações" a lógica de contratação que ainda penaliza trajetórias não-lineares num ambiente que exige exatamente o contrário.
O generalista, nesse contexto, não é o profissional desatualizado. É o que já praticou a adaptação que o mercado inteiro vai precisar aprender.
A dissonância que Luanna sentiu — e que todo profissional multicarreira sente em algum momento — não é sinal de que algo está errado na trajetória. É sinal de que a régua usada para medir não foi feita para medir o que ela construiu.
Reconhecer isso não resolve o problema imediatamente. Os processos continuam existindo como são. As caixinhas continuam lá. Mas muda o que o profissional busca: em vez de tentar se encaixar em qualquer caixinha, ele passa a identificar as organizações e os gestores que sabem ler portfólio — e são essas as oportunidades que vão fazer sentido de verdade.
O que fica de uma trajetória que o mercado ainda não sabe ler
Luanna Teófilo está hoje numa das maiores instituições financeiras do Brasil, numa cadeira que exige exatamente a combinação de competências que a trajetória dela construiu — e que nenhuma trajetória linear conseguiria ter montado da mesma forma.
O caminho foi longo, custou dinheiro, custou tempo, custou o empreendimento que ela fechou depois de sete anos e o valor equivalente a um apartamento investido de bolso próprio. Não há romantismo nisso. Há um custo real que profissionais com trajetórias não-lineares pagam — e que raramente aparece nas histórias de sucesso.
Mas o portfólio que ela chegou ao Itaú carregando não estava disponível em nenhum atalho. Era o resultado específico daquele percurso específico. Isso é o que habilidades transferíveis fazem: elas compõem ao longo do tempo, e o resultado final não é transferível de volta — ninguém consegue replicar o portfólio de Luanna fazendo outros cursos ou trocando de emprego mais rápido. Ele só existe porque foi construído daquele jeito, em sequência, com aquelas escolhas.
Para qualquer profissional que carrega uma trajetória que o mercado ainda não sabe ler completamente, a questão não é como simplificar o currículo para caber em mais processos seletivos. É como encontrar os contextos onde o portfólio que você tem é exatamente o que falta.
Isso muda a pergunta de "como me encaixo?" para "onde o que eu sei fazer já é escasso?"
São perguntas bem diferentes — e levam a resultados bem diferentes.
Você consegue responder a segunda?