CARREIRA
Transição de carreira sem destruir o que você já construiu
Renato Chaves passou anos sendo o cara de SEO, CRM e growth — o especialista que o time chamava quando o número não fechava.
Renato Chaves passou anos sendo o cara de SEO, CRM e growth — o especialista que o time chamava quando o número não fechava. Buscapé nos primórdios da internet, Azul por dez anos, Leroy Merlin, Leo Madeiras. Cada parada, uma camada nova de profundidade técnica.
Quando chegou o convite para liderar pessoas de verdade, veio junto o medo silencioso de toda transição de carreira interna: o que fazer com tudo que me trouxe até aqui?
Muita gente resolve isso do jeito errado. Joga o histórico técnico fora, achando que a nova posição exige uma linguagem nova, uma identidade nova. Renato fez o contrário — e a conversa que tive com ele no episódio 6 do Tirando o Crachá mostra por que essa escolha importa.
Virar gestor não é apagar o especialista — é convertê-lo em autoridade
Existe uma crença não declarada no mercado de que a passagem para a gestão exige uma ruptura: você para de fazer para começar a gerenciar. Como se o conhecimento técnico fosse uma fase que precisasse ser superada.
Essa lógica tem um custo alto. O gestor que abandona o repertório técnico perde a capacidade de distinguir o que é análise real do que é impressão disfarçada de dado. Perde o critério. E sem critério próprio, começa a repetir o que os liderados falam — sem conseguir questionar, calibrar ou proteger a operação.
Renato foi direto sobre isso: "Eu já vi liderança repetindo falas ou direcionamentos de liderados, sem sentido nenhum, e isso escalando." O risco real aparece quando o gestor nunca passou pela base — analista júnior, pleno, sênior, multidisciplinar. Não tem como questionar o que nunca se fez.
Não é arrogância técnica. É credibilidade construída. Quando você viveu a operação — quando já ficou até tarde ajustando campanha, quando já rodou teste A/B sem budget sobrando, quando já perdeu posição no Google por erro de rastreamento — você não precisa confiar no relato do time. Você consegue ler o dado junto com ele. E é exatamente aí que a liderança técnica ganha a confiança que a liderança de palco nunca consegue comprar.
A transição de carreira que funciona não descarta o passado. Ela o reclassifica. O conhecimento deixa de ser o produto do trabalho e passa a ser o critério de avaliação. Mas ele não some.
O raciocínio analítico não fica para trás: vira a base da liderança
Renato tem certificações ativas em ferramentas de SEO e CRM que ele ainda usa para orientar o time. Não porque precise operar sozinho — mas porque quer ter argumentos de verdade quando um júnior apresenta uma análise, quando um fornecedor defende uma estratégia, quando o comitê questiona um orçamento.
"você ser técnico te cria condições de você conseguir proteger muito o negócio em vários sentidos", ele disse. E proteção, aqui, tem significado preciso: não é paternalismo. É a capacidade de fazer as perguntas certas, no momento certo, antes que o erro escale.
Isso muda o papel do gestor técnico numa reunião de diretoria. Não é o gestor que chega com o slide pronto e defende a proposta como se fosse negociação. É o gestor que entende o mecanismo por trás do número — e por isso aguenta a pressão sem ceder ao argumento errado.
Renato foi ao comitê de aprovação de uma ferramenta nova três vezes. Na primeira, negaram. Na segunda, também. Na terceira, aprovaram. Ele conseguiu voltar porque sabia o que estava pedindo e por que fazia sentido. Não estava defendendo uma preferência — estava explicando uma causalidade.
Esse é o raciocínio analítico funcionando como base de liderança: não para executar, mas para sustentar decisões sob pressão. Quem descarta essa capacidade na transição vai depender de outras pessoas para entender o que está acontecendo na própria operação. É um tipo de vulnerabilidade que corroe a autoridade lentamente, e raramente aparece em avaliação de desempenho.
Especialistas em adaptabilidade de carreira costumam enfatizar a abertura para o novo — e faz sentido. Mas abertura sem profundidade vira superficialidade. O especialista curioso não abandona o que sabe. Ele acrescenta.
Dar visibilidade ao time é a prática de gestão que o especialista subestima
Renato passou anos sem jogar o jogo político que o mundo corporativo favorece. Entregava, não exibia. Absorvia o trabalho do time sem empurrar o time para o centro.
Ele reconhece que isso provavelmente retardou alguns movimentos de carreira. Colegas com perfil mais político avançaram mais rápido em determinados momentos. Mas quando ele chegou à gestão, trouxe a lição virada: faz com o time exatamente o contrário do que sofreu.
Ele dá visibilidade de verdade. "Vai lá, você que vai falar com o diretor. Isso aqui foi uma entrega da fulana. Naturalmente é o meu time que tá entregando. Eu tô orquestrando tudo isso."
Esse movimento tem lógica dupla. A imediata: o liderado que aparece para a diretoria com o próprio trabalho desenvolve um músculo que o torna mais capaz e mais comprometido. O liderado que sempre é representado pelo gestor aprende a depender do gestor.
A de prazo mais longo: a credibilidade do gestor não vem de ser o mais visível na sala. Vem de ter um time que entrega e que sabe por que entrega. Quando o time aparece, o gestor aparece junto — mas como quem construiu as condições, não como quem fez o trabalho.
Isso contraria um padrão comum em especialistas que viram gestores: a dificuldade de soltar. O especialista que chegou à gestão pela excelência técnica carrega a tentação de ser a referência final de tudo — o crivo, o filtro, a última checagem. É um reflexo natural de quem foi reconhecido pela qualidade do próprio trabalho.
Mas soltar não significa perder o padrão. Significa transferir o padrão. E esse é talvez o trabalho mais fino da liderança técnica: traduzir critério em orientação, e orientação em autonomia real para o time.
Para quem está navegando essa tensão, vale também a perspectiva de quem fez transições de área mais amplas — como a trajetória da Nohoa Arcanjo em multicarreira ou as reflexões sobre propósito profissional que não cabem em clichê. Os mecanismos são distintos, mas a pergunta central é a mesma: o que preservo e o que transformo?
A transição que joga o histórico fora destrói a credibilidade junto
Renato formou e reformou o time mais de uma vez. Não por instabilidade — mas porque identificou, em algumas pessoas, a ausência daquilo que mais valoriza: a vontade de fuçar, de aprender, de ir além do que a função pede.
"Pessoas com a mesma vontade que eu tinha lá em 2007", ele disse. E para essas pessoas, ele dá campo de verdade. Orienta certificações, indica ferramentas, aponta caminhos de carreira que às vezes não têm nada a ver com a empresa onde estão.
Um ex-liderado da época de Azul recebeu proposta de agência, Renato mandou ir. Depois, o mesmo profissional recebeu proposta do Itaú, Renato mandou ir de novo. Hoje o cara lidera projetos de escala nacional. "O menino de Osasco que quando tava comigo na Azul fazia o programa de fidelidade na mão, pegava dado no aeroporto e colocava em planilha", Renato contou. Ele viu o potencial antes da entrega estar polida.
Isso só é possível para quem não precisa da entrega do liderado para construir a própria narrativa. O gestor que sabe quem é — que tem histórico, que tem substância própria — não precisa reter talento para parecer grande. Pode deixar o talento crescer porque a própria autoridade não depende dele ficar por perto.
Esse é o ponto central da transição de carreira interna: o histórico técnico não é o que te prende ao passado. É o que te libera no presente.
Sem ele, a gestão vira um papel burocrático — reuniões, aprovações, relatórios. Com ele, a gestão tem substância: você orienta porque já fez, você protege porque entende o mecanismo, você dá visibilidade porque sua credibilidade não depende de ser o único visível.
Quem descarta o histórico na virada para a gestão não está sendo moderno. Está destruindo o único ativo que sustentava a autoridade nova.
O tema de transição de carreira tem muitas formas — e cada trajetória ensina algo diferente. A de Renato ensina uma coisa específica: que a profundidade técnica construída ao longo de anos não é um peso que você carrega para a gestão. É o capital que torna a gestão possível.
A pergunta que fica depois desta conversa não é "como eu me preparo para virar gestor". É esta: o que você já construiu que ainda não aprendeu a usar como autoridade?
Ouça a conversa completa com Renato Chaves no episódio 6 do Tirando o Crachá — da especialização técnica à liderança de pessoas.